Daniel Murias
Durante los últimos cinco años, casi todas las marcas han optado por vender menos coches, pero ganar más dinero con cada coche vendido. Stellantis es el fabricante que mejor representa esa tendencia. El antiguo CEO, Carlos Tavares, durante los primeros años logró márgenes de beneficios de dos cifras mediante una combinación de recortes de costes y subidas de precios.
Hoy, con las ventas de eléctricos que no alcanzan el nivel que se prometió y las ventas de coches del grupo en caída libre (-15% en EEUU), porque son muy caros, el nuevo director ejecutivo de Stellantis, Antonio Filosa, está dando prioridad al crecimiento de las ventas de vehículos por encima de los beneficios. Su nueva prioridad es simplemente vender, como sea.
Lo primero que hay que hacer para sobrevivir es vender
Antonio Filosa, que asumió el cargo en junio, ha puesto en marcha lo que una fuente interna describió a Reuters como una operación de “urgencia” para arreglar el desastre dejado por su predecesor, Carlos Tavares.
En lugar de buscar enormes márgenes de beneficios, el nuevo objetivo de Stellantis es vender. Y eso incluye recurrir a ventas de flotas con márgenes más bajos o casi nulos, es decir, vender a compañías de rent-a-car y administraciones gubernamentales.
Los fabricantes de automóviles han utilizado históricamente esos canales de venta para deshacerse de inventario, aumentar sus cifras de ventas y contribuir a mantener las fábricas en marcha. Pero este tipo de ventas apenas generan beneficios, si es que lo hacen. A veces sólo consiguen el equilibrio.
Además, Stellantis está invirtiendo para proponer modelos que la gente quiere comprar, abandonando el objetivo inalcanzable hecho por Carlos Tavares de un 100% de ventas con eléctricos en Europa y un 50% en Estados Unidos en 2030. Y lo hace a ambos lados del Atlántico.
En Europa, toca volver a proponer modelos híbridos como alternativa a los eléctricos. Como el nuevo Fiat 500 híbrido (cuyo desarrollo se decidió bajo la dirección de Tavares), que parte de 19.000 euros, para compensar las decepcionantes ventas del 500 eléctrico, con la esperanza de que el 500 vuelva a ser el superventas que fue hasta su paso al eléctrico.
La prioridad para Filosa, sin embargo, es devolver el grupo a lo alto en Estados Unidos, donde la cuota de mercado de Stellantis se sitúo por debajo del 8%, la más baja de su historia desde la creación de Fiat Chrysler, predecesora de Stellantis.
La nueva estrategia pasa por devolver el motor V8 HEMI a la gama, haber reintroducido modelos populares como el Cherokee, y en general invertir en los rentables modelos Jeep y Ram que demandan los clientes.
Por último, Filosa también está trabajando en un problema a largo plazo que su predecesor dejó sin resolver: determinar cuáles de las 14 marcas de Stellantis, algunas son claramente redundantes en el grupo, tienen un futuro viable. La cuestión de las marcas italianas siempre ha sido muy delicada, con tintes políticos y de orgullo nacional en Italia.
El añorado CEO de Fiat Chrysler, Sergio Marchionne, intentó reflotar algunas de las marcas, como Alfa Romeo y Maserati, sabiendo que cerrarlas o venderlas sería visto como un acto de traición. La cuestión es menos problemática con otras marcas, como Opel, DS o incluso Lancia.
Con Tavares, ex CEO de Peugeot SA (PSA) que siempre llevó Stellantis como una extensión de la antigua PSA, y Filosa, italiano y que ha hecho su carrera en Estados Unidos, Stellantis volverá ahora a ser más una extensión de la antigua Fiat Chrysler que de PSA. Y con Opel que no propone productos realmente diferentes de los de Peugeot, por una parte, y DS y Lancia que tienen cuotas de mercado anecdóticas, por otra, la tentación de deshacerse de las marcas no italianas de la vertiente europea es fuerte.
Los próximos meses serán críticos para el nuevo CEO del grupo. Las fuertes ventas de fin de año en EE. UU. podrían dar tiempo a Filosa para presentar una estrategia a largo plazo y tranquilizar a los inversores asegurándoles que Stellantis no se encuentra en un declive estructural.
Imágenes | Stellantis
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