Cuando se emitieron los primeros capítulos de 'Cobra Kai', la secuela spin off de la saga 'Karate Kid', casi no sorprendió que Dani LaRusso tuviese un exitoso concesionario de coches. Aparte de la pasión que el señor Miyagi sentía por los automóviles, las enseñanzas del karate que le transmitió a su pupilo se ajustan como anillo al dedo al mundo de las ventas y de la automoción.
Y si hablamos de Japón y de coches, tenemos que hablar forzosamente de Toyota. La compañía de movilidad para todos ha sido una gran precursora de la cultura japonesa en el mundo de los negocios. Y, sí, también ha llevado su pedacito del karate a sus fábricas y concesionarios.
Homeostasis o por qué volvemos a los malos hábitos
Ya hemos visto en Espacio Toyota cómo las técnicas de fabricación de Toyota (el Toyota Production System) han terminado por convertirse en referencia para empresas de todo el mundo. El concepto Lean, formado a partir de técnicas utilizadas por el fabricante nipón (Jidoka, Kanban, Just In Time…), se ha aplicado con éxito en miles de empresas, de todos los sectores y tamaños.
Sin embargo, el autor norteamericano Mike Rother se dio cuenta de que en otras tantas empresas los métodos Lean terminaban fracasando. En buena parte se debía a un proceso de homeostasis en los empleados, una vuelta a los malos hábitos previos a la implantación de los nuevos métodos. Se trata de un fenómeno que se da en todos los aspectos de nuestra vida cotidiana, por el cual modificamos nuestro comportamiento para volver al estatus anterior, en el que nos sentimos más confortables.
El también norteamericano Gerald J. S. Wilde relaciona la homeostasis con los riesgos que tomamos al volante para compensar las medidas de seguridad vial. Afirma que para evitarlo hay que “jugar” con el comportamiento de los conductores, y propone la introducción constante de normativas que motiven la adopción de un comportamiento más seguro.
En la misma línea, Mike Rother propone la introducción de procesos que motiven al empleado, así como mentores que fomenten y supervisen los cambios. A estos procesos sistemáticos los llama Toyota Kata.
Toyota Kata: las rutinas para aprender los nuevos métodos de trabajo
“Kata” es un término japonés para denominar un conjunto de movimientos o rutinas que deben ser practicados para asumir un proceso de cambio. En el mundo del karate se denomina así al conjunto de movimientos específicos que un alumno debe aprender para ponerlos en práctica en competición.
En 'Karate Kid' y 'Cobra Kai' las vemos cuando los alumnos de Kreesse y Johnny Lawrence entrenan sus golpes en el dojo. Pero el ejemplo más gráfico lo tenemos en esta escena en la que el profesor Miyagi le pide a Daniel-san que le limpie el coche con el mantra de “dar cera, pulir cera”. Al final, las repetitivas tareas domésticas que el maestro le pide a Daniel son diferentes katas para que entrene la memoria muscular.
Mike Rother explica en su libro ('Toyota Kata: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios') cómo la empresa nipona lo ha aplicado durante generaciones en sus procesos, tanto a nivel productivo como empresarial. Consiste en la introducción de determinadas rutinas que los miembros de la organización deben practicar para entrenar su “memoria laboral”. Con ello, acabarían por asumir como propios los nuevos procesos y la metodología Lean acabaría por implementarse de forma exitosa.
Kata de mejora: Daniel aprendiendo karate
A este conjunto de rutinas llevadas a cabo por los miembros de la empresa, Rother los denomina Kata de Mejora o Improvement Kata (IK). Supone un enfoque muy práctico, basado en resultados y evidencias, frente a otros métodos basados en predicciones o estimaciones.
Daniel decide aprender karate porque, tras varios encontronazos con Johnny, sabe a ciencia cierta que no puede hacerle frente. Por eso decide pedir ayuda al señor Miyagi, quien le enseña a través de sus katas y le pone a prueba constantemente.
Así con todo, podemos estructurar la Kata de Mejora en tres fases. Conozcámoslas.
1. Fase de Planificación
Se trata de un proceso de autoconocimiento y observación en el que tomamos consciencia de nuestra situación e identificamos los obstáculos que nos separan de nuestros objetivos. Para llevarlo a cabo, debemos identificar cuatro elementos:
- El objetivo final: De acuerdo con los propios retos de la organización, debemos plantearnos nuestro propio objetivo a largo plazo. Este puede ser alcanzar un determinado volumen de ventas en los tres próximos años.
- Situación inicial: Se trata de tomar conciencia del lugar del que partimos, y qué es lo que nos separa del objetivo final. En este caso, tendríamos que partir de nuestro nivel de ventas actual.
- Siguiente condición objetivo: Se trata de identificar el siguiente paso que debemos dar para conseguir nuestro objetivo final. Debe tener un enfoque a corto plazo, por ejemplo, aumentar el porcentaje de ventas durante el próximo mes.
- Obstáculos: Debemos identificar las barreras que nos separan de la siguiente condición objetivo. En nuestro ejemplo, pueden ser los problemas en el canal de ventas o de distribución, que nos impiden alcanzar el volumen que deseamos.
2. Fase de ejecución
En esta fase llevamos a cabo un proceso completamente práctico y experimental. Realizamos las acciones planteadas para salvar los obstáculos, y tratamos de alcanzar la siguiente condición objetivo. Tras ello, tomaremos nota de los resultados obtenidos y del nivel de éxito logrado con respecto a nuestro objetivo inicial.
3. Fase de adaptación
Por último, chequeamos los resultados obtenidos tras la ejecución de nuestro plan de acción, y evaluamos el grado de éxito que hemos conseguido. Actuamos de manera correctiva sobre nuestro plan de acción, aprendiendo de los errores cometidos y mejorando para no volver a repetirlos.
La Kata de Mejora se trata, al fin y al cabo, de un proceso continuo de Acción, Reacción y Ajuste, para lo cual se usan los llamados Ciclos PDCA (por sus siglas en inglés): Planea, Ejecuta, Chequea y Actúa.
Kata de aprendizaje: las enseñanzas del señor Miyagi
Para llevar a cabo un cambio tan profundo en la forma de trabajar de una persona, se necesita un mentor o supervisor que la guíe en la adopción de los nuevos procesos. También debe vigilar el cumplimiento de los mismos, y evitar la homeostasis que lleve al profesional a sus viejas formas de trabajar. La aproximación del mentor debe ser específica para cada caso, es decir, debe entender la forma de pensar de cada aprendiz y adaptar el proceso a sus circunstancias. Daniel tenía al señor Miyagi, que rápidamente supo entender sus motivaciones.
Para llevar a cabo esta labor de mentorización y guía, Rother propone la Kata de Aprendizaje o CK (Coach Kata). Al igual que en la Kata de Mejora, supone un conjunto de pasos estructurados que ayudan al mentor a observar, entender, revisar y guiar al aprendiz en su propio proceso de mejora. Puede llevarla a cabo en tutorías semanales, briefings de primera hora o programas de Management Appraisal.
En cualquier caso, el mentor ayuda cuestionando a su pupilo con una serie de preguntas basadas en la Kata de Mejora:
- ¿Cuál es tu objetivo final?
Dibujamos un mapa de ruta con el objetivo que se quiere alcanzar. Debe estar en consonancia con los objetivos de la organización.
2. ¿Cuál es tu situación actual?
Situamos al aprendiz en ese mapa de ruta, según su situación actual, y señalamos el lugar que se desea que ocupe.
3. ¿Qué obstáculos te impiden alcanzarlo?
Identificamos los obstáculos que se puede encontrar el profesional por el camino y que le pueden impedir alcanzar su objetivo.
4. ¿Cuál es el siguiente paso que vas a dar?
Marcamos en el mapa objetivos a corto plazo e introducimos los próximos pasos que el compañero debe dar para solventar los obstáculos.
5. ¿Qué has aprendido en el proceso?
Revisamos los progresos del profesional a lo largo del mapa y cómo ha sorteado los obstáculos. Esto puede hacerse en dos tiempos: a corto plazo, proponiendo acciones de mejora e incentivos para que continúe con el proceso; y a largo plazo, revisando los nuevos hábitos adquiridos y recompensando el crecimiento del trabajador.
Como vemos, los procesos del Toyota Kata pueden llegar a ser muy estructurados. Pero, ante todo, tenemos que adaptarlos a nuestro mercado, organización, departamentos e individuos. Como filosofía de trabajo puede ser tan extensa y profunda como queramos para nuestra organización, y supone todo un mundo por descubrir.
En Espacio Toyota solo hemos querido dar unas pequeñas pinceladas, pero te invitamos a que, si tienes la oportunidad de aplicarlo, profundices más con la obra de Mike Rother.
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